1、潘石屹：进退自如是企业生存的平衡点

2、揭秘恒大地产集团半年内热销127亿的背后

3、王石的管理最高境界：无为而治
4、房地产近视

5、企业文化：规模扩张无形利器

6、冯仑：民营企业增长的五重门

7、鹿凡伟：落实战略管理　实现发展蓝图

 

潘石屹：进退自如是企业生存的平衡点

　　近日，SOHO中国董事长潘石屹在接受媒体采访时，以SOHO中国的成功经验为例，对企业生存之道进行了阐释。潘石屹认为，“留意市场洼地+投资高性价比项目”这一方法可以使企业处于进退自如的状态，随时掌控进出货平衡，这是企业得以长期生存的关键。潘石屹同时指出，只有把中国的房地产市场放在全球的背景下，才能看得更清楚一些，少犯“井底之蛙”的错误。

他说：“在战略上要把自己永远处在进退自如的状态，密切留意市场‘洼地’，寻找最有投资价值的项目。作为房地产开发商，掌握高峰和低谷对应进货和出货的平衡关系是至关重要的，多少企业甚至行业的消失都是没有真正找到让自己长期生存的平衡关系”，认为“只有把中国的房地产市场、北京的房地产市场放在全球的背景下，我们才能看得更清楚一些，也只有跳出去才能看得更清楚一些，少犯‘井底之蛙’的错误”。以下为潘石屹观点原文：

　　SOHO中国的商业模式的确与大多数的房地产开发商的模式是不同的。有一些人看不懂，对我们商业模式提出质疑，这是很正常的。最重要的一点是，SOHO中国以开发商业地产为主，而其他绝大多数的房地产开发商是以开发住宅为主。因为这个基本点的不同，就造成了以下一系列的不同：

第一，对地段选择标准的不同。SOHO中国一定要选择最繁华、交通最便捷的地段。作为居住类型的土地，可以远离城市中心，远离繁华地区。但是商业地产万万不能在地段上犯错误。古话说“一步差三市”就是这个道理。

第二，对土地储备的衡量标准不同。居住类型的土地可以用建筑面积来衡量，常常我们看到有数字报道，哪家房地产公司拥有了5000万平方米、6000万平方米的土地储备，而SOHO中国仅有几百万平方米土地储备。要知道，作为商业地产，更应该用土地的价值去衡量。因为内蒙古草原上的一平方米的土地，与前门大街一平方米的土地从价值来说是完全不同的。

第三，政府对住宅房地产的政策是不会影响到我们的。如第二套住房贷款的政策，限制面积，限制价格的政策等等，都不会对我们造成影响。

　　房地产市场瞬息万变，市场的变化就是最有智慧的人也无法去把握。例如股神巴菲特甚至无法知道明天股票市场是涨还是跌。SOHO中国在战略上要把自己永远处在进退自如的状态。市场好时我们就加快销售的速度，如2009年SOHO中国的销售将创下新的历史记录;当市场低迷时，SOHO中国就大量进货。如2008年，SOHO中国购进大量的项目，包括成交额高达55亿元的朝阳门SOHO。无论何时，SOHO中国都密切地留意市场的“洼地”，寻找最有投资价值的地段和项目，购买土地是发现价值，建造房子是创造价值，销售房子则是在市场上实现价值。作为房地产开发商，掌握高峰和低谷对应进货和出货的平衡关系是至关重要的，SOHO中国目前在掌握这种平衡中有充分的余地和可持续发展的空间。

　　当然SOHO中国还是一家年轻的公司，要成为一家百年老店的道路还很长。在市场已经给我们提供很好机会和平台的背景下，需要及时地根据市场在地域、开发物业的品种、品牌的建设、销售和持有物业的比重四个方面做出调整，使公司能经受不同市场环境的考验，把SOHO中国真正做成一家不断为社会创造财富的百年老店。

　　我们看到多少企业甚至行业的消失都是没有真正地找到让自己长期生存下去的平衡关系，因产业升级、技术进步或市场的波动，把企业放在了“进退维谷”的危险境地。

只有把中国的房地产市场、北京的房地产市场放在全球的背景下，我们才能看得更清楚一些，也只有跳出去才能看得更清楚一些，少犯“井底之蛙”的错误。中国有句古话：“不怕不识货就怕货比货”，我们在国外才能更清楚地感受到中国作为GDP增长8%的经济体带来的活力，以及北京和纽约、伦敦相比的优势和劣势。

　　顺便谈一个题外话，就是前不久上海的倒楼事件。我看到媒体的报道，这块土地就是采取设置条件招标的，它的地价仅为同期、同位置土地的三分之一。而这座楼房建筑的施工单位在选择过程中，也是有条件招标的，选择的这家施工单位是与开发商的老板为同一控制人的施工单位。由于不能选择最优秀的施工单位进行施工，就犯了简单、低级的错误，酿成了如此大的悲剧。万幸的是，人还没有入住。上海倒楼事件对所有的房地产开发商、施工单位和监理单位来说是一个经验教训，不要仅仅把它看作是一则新闻，而应该把倒塌楼房的情景永远印记在自己的心中，最好把倒楼的照片挂在自己的办公室，提醒自己，让自己每一个行为更多一些阳光，更多一些公正。倒楼事件就是对这些不公正行为的报复。

 

日前，恒大集团公布了其2009年上半年的业绩。截至6月30日，恒大销售金额高达127亿元，开工在建面积1006万平方米，创造了恒大的历史最高水平，也成为上半年中国唯一一家销售额过百亿大关的未上市房地产企业。恒大地产总裁夏海钧透露，恒大在2009年下半年将新增开工面积500万平方米，全年开工面积达到1500万平方米，下半年预计完成销售额180亿，全年预计销售额将突破300亿。如此骄人的业绩背后，究竟有什么成功的秘诀呢？

 

　　一直以来，恒大“规模+品牌”的模式作为发展战略目标。在此目标下，恒大目前土地储备4600万平方米。恒大主席许家印教授还表示，未来，恒大的土地储备将保持在5000万平方米左右，大部分楼盘都在60、70万平方米，而非10万平方米的项目。同时，恒大坚持注重产品品质、打造精品，专门把产品单独拿出来精心雕琢，全力打造产品品牌。通过多年坚定不移的推进“精品战略”，已经取得了累累硕果，而且得到广大客户和业主的肯定。

　　许家印主席谈到：“恒大的房子所用配备都是最好的产品。我们知道，老百姓是识货的，只有先把好的产品做出来让客户受益，才能得到老百姓的认可。大到入户门，小到卧室里的一个开关，包括客户看不到的地方，比如说水管，我们都是选用最好的材料。一个企业产品品质的品牌的成长，不是一天两天的事情，时间越长才能真正体现恒大产品的品质，我这里只谈产品品牌的问题，当然，品牌还包括很多方面内容，比如企业品牌，诚信等等。”

　　此外，恒大定位中端、中高端、高端、旅游地产产品等五大产品系列，覆盖了房地产消费基本所有的群体，且比例结构也较为合理，以打造精品，提高产品品质为理念，无论从装修、配套还是公共环境，都力求给消费者提供最好的品质。

　　2007年上半年，恒大地产确立了在每个城市新开盘的“双品牌落地”的战略，即实现产品品牌和企业品牌的双双落地，每个楼盘都严格按照精品开盘标准，环境做好、会所装修好并投入使用、道路管网及社区配套全面竣工，基本达到准现房标准等开盘要求后进行开盘销售。如果项目没有达到精品开售条件，绝不轻易出售。正是这样严格的走品牌化模式，才使得恒大项目在消费者心中占据了重要位置。

 

　　高品质，高性价比的产品往往会赢得市场，恒大项目热销，无疑与其产品的高性价比息息相关。

　　众所周知，恒大在其产品打造上，一直追求精品战略，从拿地之初就充分考虑其环境、设计等因素，从设计、施工、合作伙伴到营销等一系列环节，均体现出其产品品质。恒大通过精细的标准化运用，可实现销售额和利润的不断优化，比如“准现楼+实景园林+精装修”的模式，曾让恒大在去年十一席卷48个亿，一举摆脱上市暂停的困境。目前，恒大华府、恒大名都、恒大城、恒大绿洲、恒大金碧天下等项目品牌，在主要城市已享有较高的美誉度。而“开盘必特价，特价比升值”则让消费者实实在在感受到恒大项目的高性价比。

 

一个区域公司发展成全国性的大型房企，对恒大的管理模式是一个极大的挑战。一个企业的管理如果上不去，那就没有核心竞争力，不可能成就事业。企业管理不是盲目无序的，而需要有一整套思路。恒大则定位于适应现代企业发展需要的，集约化的“紧密型集团化管理模式”。在此模式下，集团总部和地区公司是一个整体、唇齿相依，全集团上下齐心。在梳理整个房地产的开发流程后，将精品模式复制全国，精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移的实施。此外，恒大集团还非常注重培养人才。恒大高层领导团队有12人，其中有4个博士、7个硕士。即使在去年面临重大压力，集团900多名中层以上干部没有一个都没有离开。同时，恒大实施以严格的考核为基准的奖罚机制，在科学奖励机制的激励下，充分调动了员工在企业运营中积极性，为公司快速发展增添了强劲动力。

 

太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。——老子《道德经》

　　这段话的意思是：最好的领导者，部下并不感觉他的存在；其次的领导者，部下亲近并称赞他；再次的领导者，部下畏惧他；更次的领导者，部下轻蔑他。领导者的诚信不足，部下不信任他，最好的领导者是多么悠闲，很少发号施令，事情办成功了，众人说“我们本来就是这样的。”

　　老子这段话，提出了心法的“四重境界”，尤其指出了心法的最高境界就是“无”——即“不知有”。“有”指的是宇宙万物的自然状态，“知”指的是宇宙万物与人的关系。而心法的要求是把“有”和“知”统统去掉，从而达到“无”的境界。对于心法，有信与不信的问题。老子认为，对心法若取“信”的态度，就能够达到“无”的境界并找到“信”；反之，对心法若取“不信”或“不足信”(将信将疑)的态度，就不能达到“无”的境界，并且也找不到“信”。

　　做最高明的领导，让部下感觉不到你的存在，无论你是在企业还是不在企业，员工都能积极、主动、自发地工作，这就是管理的最高境界！管理一家企业，如果能达到“太上，不知有之”的“虚无”境界，不仅是企业领导者孜孜以求的，更是企业员工所渴望的！

　　这种“不知有之”的管理境界，就是“无为而治”，要实现“无为而治”的管理境界，需要具备三个条件：一是企业领导者的领导素质，二是授权艺术，三是员工的自我管理能力。

　　首先，企业领导者本人的素质是至关重要的管理基础。古人说“内圣而外王”，只有企业领导者内心的精神力量非常强大，才可以统帅王者之师，行王者风范。如前面老子所言，“信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。”领导者必须以自身的诚信赢得部下的信任和拥戴，不下就会乐于听命于你，即使不发号施令，员工也乐意追随你做事。也就是说，企业领导者要提升并善于运用“非权力性的影响力”。

　　其次，学会授权是企业的领导者所必须具备的基本素质。因为你无力控制所有事情，也无法制定全部决策。当你试图控制所有的事情的时候，往往会做得既效率低下，又造成混乱。因此，你最好能让自己的下属去执行，因为他们可能比你更加了解情况。

　　诸葛亮可谓是一代英杰，身在茅庐之中，就已经看到三分天下的鼎足之势，并且制定了辅助皇叔刘备匡复汉室的宏伟计划。然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留下了“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的遗憾。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。其个中原因与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，三国时代的历史也许将会改写。

　　正确而且有效的授权不但不会削弱领导者的权力和地位，还能够使下属创造出更科学、更出色的解决办法。通常，导致人们无法正确授权的因素主要有：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。归根到底是人们对于领导的作用缺乏正确的认识。领导不是简单地等同于一般的管理，领导的工作属于战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。

　　第三个至关重要的因素，是员工的自我管理能力的高低。只有善于自我管理的员工，才能考虑“无为而治”。

　　万科董事长王石，可以说是最典型的“无为而治”型的企业领导。1984年创立万科的王石，22年间，王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模：

　　1. 不断变革的战略创新能力。每一次市场环境变化，王石都能带领企业敏锐地进行战略转型。2006年以来，地产行业宏观调控，中小地产商资金链条吃紧，万科凭借其早已构建的融资通道并购整合，进入“资本+管理+品牌”为王的时代，成为中国地产的标杆。

　　2. 国内首倡职业经理制度。王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务。

　　3. 独特的做秀方式和生活方式。王石可谓CEO明星化的最早典范之一，传统媒体做秀，担任摩托罗拉和中国移动广告代言人，博客做秀，甚至在会见国家领导人时，说话做事切中要害而又投领导所好，都是王石的强项。而攀登珠峰成功，则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

　　王石被誉为“中国第一职业经理人”。万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版，他做秀的手法为地产圈包括潘石屹等后来者学习。

　　1999年始，王石辞去万科总经理的职务。自此开始，王石主要以董事长之职管不确定的事情，而总经理而主要负责确定的事情，所谓确定的事情，就是董事会已经做出决议的事情。

　　王石正逐步地把权力放给管理层。在万科团队中，80后已经成为一支非常重要的力量，总数占公司全体员工的80%左右，最近，王石表示会给管理层更大的权限。“实际上到现在，万科的管理团队不仅在管确定的事情，也已经在管不确定的事情。就是说现在我份内的工作，他们已经切入，但他们的事情，我绝对不会切入。”

我们可以看到，王石独特的领导风格和管理境界的形成，与王石个人的领导素质、王石的授权艺术以及万科80后员工快速成长三大要素，是密不可分的。王石以“化实为虚”的管理艺术，实现了“无中生有”的管理境界。

 

“地段、地段、地段”，已经被很多地产商认同是成功的不二法门，正如潘石屹谈SOHO成功经验时必提起这几个字。但对于一个企业来说，同样非常重要的几个字——“长期、长期、长期”却一直未被地产企业很好地重视。地产商更多地是采取“兵来将挡、水来土掩”的应对措施，在博弈论上可称之为“相机抉择”的策略方式。且不论这种策略是否妥当，但它必定会带来更大的交易成本。如果地产商真要成为一家永续经营的企业，则更加需要考虑这个问题，现在需不需要采取更为长远的策略？

　　美国西北大学凯洛格商学院知名教授阿尔弗雷德·拉帕波特在1981年的《哈佛商业评论》中首先发表了关于“股东经济价值最大化”的文章，引起了理论界和企业界的30年热议，也奠定了公司价值研究的新起点。他后来就一直认为其思想的精髓在于“长期、长期、长期”，即不要过于强调各种月度或者季度盈利，而应着重创造长期价值。只有这样才能对股东和企业管理层产生更大的价值。

　　与这个定论相比，国内房企似乎与道尚远。就在两个月前还被债务危机缠身的一家在香港上市的内地房地产企业，如今又底气十足地开始大力扩张，准备四处拿地了。他们并不傻，银行前段时间刚给他们“授信”了，且额度较高，利率又是如此之低，在没有更好的投资方向时，只能是继续去高价拿地，增加储备。另一家在港上市的地产公司，其股价从最低的2元多，到目前接近20元左右 (虽然A股市场同样不缺乏这种情况)。对于一个相对理性的市场来说，除非公司内部出现质的变化，否则市场不会出现如此之大的分歧，而且是在短短的一年之间。

　　房地产企业的销售，也是如此。虽然经历了痛苦的“去库存化”过程，但在市场回暖后，又纷纷采取“捂盘”的方法，慢慢抬高房价，以获取更大的收益。金融危机还未完全过去，但地产商们，早已好了伤疤忘了疼。

　　为什么地产商会普遍采取这种短视行为呢？其实在博弈论中有非常简单的解释。博弈论中的“最优策略”的产生有点类似于达尔文的“优胜劣汰”。好的结果即各方都满意的，必定是几方在不同的信息条件下经过很多次博弈后产生的。因为一旦有一方不满意，他可以通过改变策略来惩罚另外几方，最终大家都没有好果子吃。只有相互配合并建立起一种制衡关系，才能产生长期优化的结果。而这是目前房地产市场所不具备的。

首先，就外部条件而言，房地产是一个资金密集型行业，需要一个好的金融环境才能生存。潘石屹在2008年3月说到房地产“百日剧变”，其最重要的根据是紧缩的货币政策和融资环境，会使很多房地产企业无法承受资金链断裂和高库存的双重压力发生倒闭和重组。但他没想到的是，抛出话题没多久，监管层对房地产企业的信贷松弛，使得预言成了“假说”。我们知道在博弈论中，如果外部环境变化了，则大家的策略也会随之变化。更何况，银行、地方政府与开发商之间充满剪不断、理还乱的利益纠葛，几乎到了一荣俱荣，一损俱损的地步，“柔性金融”使若干标杆企业起死回生，也就不是什么出奇之事了。但巨大的保护伞，对于有着“长期”抱负的地产企业，是福是祸实在难说。

其次，房子对于很多老百姓，特别是刚性需求人群来说，小户型的有限供应，使得购房者无力还价，缺失了平等的协商能力，买房人也变成了开发商手下的“鱼肉”。这也不难理解，在目前市场火爆的时候，开发商可以随心所欲地通过控制销售来控制价格，购房者只能通宵去排队买房，而这还是买得起房的。

　　最后，房地产企业过于分散，很多房地产企业在一个城市只有一两个项目，这也是房地产企业只追求短期效应的主要原因。作为中国最大的房企，万科最近被曝光在上海出现地荒，储备的项目已经不足以支撑其进一步开发。最大的房企在最大的城市况且如此，很多房地产企业在一个城市大都只有一两个项目。等项目开发销售完毕后，这个公司的历史使命或许就此结束，因此它所要追求的就是该项目的效益最大化，甚至都不是公司的利益最大化。在目前房地产企业集中度非常差，且以项目的形式存在时，房地产企业也缺乏内在的长远激励动力。

当然以上理由也只是房企不重视长期战略的部分简单解释，而且不同的企业也有不同的情况。比如万科等企业还是非常关注其长期发展的，也愿意为股东创造更大的价值。但我们还是希望看到“长期、长期、长期”能像“地段、地段、地段”一样被地产商耳熟能详。而那时候我们的房地产市场也会更加的成熟，当然也不会有这么多诟病了。

 

　　房地产企业发展几年积累了一定实力后，无不寻求规模扩张。企业一旦进入规模扩张状态，速度往往是非常惊人的，业内通常用“裂变”二字形容。而当前的情形下，一些企业的规模扩张遇阻，或者到了一定规模的企业感受到了规模跨越的滞痛，感受到管理边界问题。这个时候，很多关于规模扩张过程中应该注意的问题会被一一提及。有一个资源或要素却容易被忽略，那就是企业文化。

　　其实，文化资源在企业扩张中扮演过重要角色，这是已经被标杆企业证明了的事实。如万科、金地等都是传播企业文化、深谙文化扩张之道的高手。有力的“文化侵略”，会在企业规模增长过程中，同步甚至领先于企业实体的动作，充当开路先锋。

　　更为重要的是，实现异地扩张的企业大都会面临一个问题：管理半径大大加长，如何有效实施管理？如何在人员来源多元化的条件下，承传企业基因，锻造一支优秀团队？

　　企业解决这个问题最常用的办法有二。一是从总部派出管理人员到分公司，播撒“革命火种”。但是总部的人员是有限的，各地扩展的人员是大量的，“火种”会被严重稀释，问题还是没有从根本上解决。第二个办法是建立管理体系，强化制度管理。固然这是不可缺少的步骤，但是制度之外很多软性的东西不好管理。

　　标杆企业的的法宝是文化先行。文化对管理的作用是最直接的，影响最深刻的。制度对员工是硬约束，管理的范围是有限的；文化是软约束，管理的范围是无限的。制度的很多空白地带要靠文化来填充，比如精神风貌、思维模式、行为模式，这些根本性的东西深刻影响着人们的行为。当这些“软规则”被本土员工认同后，管理就事半功倍了。

　　事情当然不会如此简单。异地拓展的房地产企业几乎无一例外遭遇文化冲突，对企业管理带来严峻挑战。母公司文化与当地文化的冲突表现为来自母公司的员工与本地员工的行为方式、工作作风等方面的冲突。

　　中国地域辽阔，各地文化习俗不同，而企业扩张到哪里，就必然面对文化冲突的问题。因为企业在扩张中，无可回避地要面对员工本土化问题——当地员工本身就代表着一种文化。

　　例如，深圳某企业在上海开办分公司，按照深圳企业的工作风格，员工工作完不成会愉快地自愿加班，从不讲价钱，挑灯夜战是家常便饭。但上海人不一样，他们讲究休息权，讲劳动法条文，到点就下班走人，工作明天再说。再比如，来自深圳的员工对个人福利待遇问题可能不太计较，不会刻意刨根问底弄个一清二楚。但是上海籍员工表现出精明的文化特点，较真得很——甚至在招聘人员面前都毫不忌讳。这是一种本土文化现象，不是孰优孰劣问题，而是两种文化的冲突。这种冲突会体现在很多细小的企业管理活动中，处理不好就很麻烦。

　　解决这些问题，还是要靠企业文化，靠传播公司的主流文化，逐步塑造出符合企业文化要求的员工队伍。万科称之为“员工万科化”。这种类似于“洗脑”的软渗透办法，也是一种重要的管理思维与利器。

　　当然，要让企业文化当好这个利器，有一个前提，就是房企母体必须拥有强大的文化基因。企业必须直面思考:你要搞文化扩张，你的文化是否及格？是否足够强大？

　　很遗憾的是，笔者仔细研究众多中国房地产企业后，深深感到本行业企业文化建设水平跟其他行业相比差距悬殊，99%企业的文化还处在初级水平上。

已经开始扩张、准备扩张以及扩张到一定规模需调整的企业，现在需要做的一项重要工作，就是打造强大的文化基因，提炼适应企业未来发展的文化理念体系，它是企业的灵魂和发展的动力，更是企业锻造团队、实现管理一致性、顺利实施规模扩张的利器。

 

——万通地产董事长冯仑

 

市场规模可以说是限制企业增长的第一因素。例如，中国电影业为何没有像好莱坞、BBC或华纳兄弟这样的大企业，这是因为中国电影业的市场规模有非常大局限性。我国每年国产电影的票房只有大约20~30亿，正版DVD市场和进口电影营业额也只有20~30亿，也就是说中国电影业的市场规模是60亿左右。且中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润大约是6~7千万，但是在房地产行业中万科一年利润大约是40亿，而房地产行业一年大约有3万亿的市场规模。这就非常明确地表明一个问题：民营企业所处行业的市场规模是制约企业增长的第一因素。

什么是体制因素呢？体制因素主要是指市场中的制度安排。还是以电影业为例，电影在政府眼中不是一个娱乐产品，而是一个宣传品。这样就会出现一些问题，很多电影不能正常放映、拍摄等等，自然电影公司增长会受到约束。再看互联网产业，目前有超过6千万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型民营企业。所以说当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业增长极限也会放大，不会被轻易制约。

企业组织不断变化，企业制度不断改革，是民营企业突破自我增长极限重要环节。以“傻子瓜子”与万通做比较，在改革开放初期，年久广以作坊式生产，卖“傻子瓜子”成为了百万富翁。但之后“傻子瓜子”仍然坚持作坊式生产，个体户的组织形式，结果这个当年的百万富翁现在以逐渐被人遗忘。反之我们看看万通，91年时，万通的组织是“全民联营”，接着变成了“集体”，“合伙”组织形式，98年时又成为了“有限责任公司”，紧接着成了“股份有限公司”和“上市公司”，到目前万通仍然在变革企业组织和制度，因为随着企业增长这些变革都是必须的，只有这样才能突破企业增长极限。

从事同样行业的不同企业的增长极限有很大不同，这不是因为市场规模和体制因素不同，更不是因为企业组织形式不同，而是因为企业商业模式不同所决定的。以房地产行业为例，在这个行业中主要有三种商业模式：

第一，地主+工头模式，是目前国内房地产公司主要商业模式。这种商业模式最粗狂，主要依靠大量储备土地，快速开发为企业增长点。如果某个企业是此种商业模式，那么这个企业的天花板会比较低，很快就会达到增长极限。

第二，厂长+资本家模式，是万科的商业模式。这种商业模式，是把房地产开发搞成工厂化制造，以资本运作为企业增长点。依赖此种商业模式的企业增长极限比较大，有很宽广增长空间。

第三，导演+制片模式，是美国纽约房产开发商主要商业模式。这种商业模式最大优势是有稳定的购买人群，市场对开发商有期待，土地在不再是核心，边际成本降低，边际利润上升。可以说此种商业模式下的企业增长极限是无限的，因为需求弹性无限大，造就了收入弹性无限大。

企业家能力因素往往是企业增长极限的最后一道坎。当前四项因素都不是制约企业增长的主要因素时，企业家能力就成为了制约企业增长主要因素。那怎样才能克服这个因素呢？那就是企业家应该不断的突破自我，提升能力；改变自身的语言系统及思维方式，与时代同步；在不确定中寻找确定，看别人看不到地方，做别人不做的事情，算别人算不清的帐。这样的企业家才能不断提升能力，克服企业增长极限的问题。

 

 

——山东莱钢建设有限公司董事长、党委书记 鹿凡伟

 

山东莱芜钢铁有限公司作为以建筑和结构用钢的企业，在“十五”发展规划期间，制定并实施“大力发展非钢产业”的战略，组建了山东莱钢建设有限公司（以下简称“莱钢建设”），延伸钢铁主业产业链的发展。在对经济环境以及行业发展情况进行过详细的调查研究，并做出企业发展战略和发展规划之后，我们逐步落实并加强战略管理，以实现企业发展蓝图。　　

1、树立以市场、客户为导向的观念。增强市场意识，引导员工认识市场是企业生存发展的前提，强化用户是上帝的思想，积极为用户负责。转变经营观念，既要开拓近期市场，更关注中长期市场，培育潜在市场。

2、树立创新的观念。增强员工的学习力和创新力，不断推进经营创新、管理创新和技术创新，分析研究制约经营、管理、发展的重大问题，制定并落实措施，不断提高经营水平、管理水平和盈利能力。

3、强化投资回报的观念。贯彻资产要增值、投资要回报的理念，增强防范经营风险的意识，提高经营管理水平。

4、提高经营观念。认识资产经营和资本运营的内涵，克服靠经营产品提高利润的单一模式，依靠经营产品、经营资产、经营资本等多种模式，提高经营能力和整体盈利水平，尽快进入第二个发展阶段。

5、树立借力发展的观念。整合社会资源，按照莱钢“共赢共享、直到永远”的理念，建立长期的合作关系，培养起紧密层、半紧密层的合作队伍和供应商。从社会引进所需要的优秀人才，解决高端人才不足问题。加强与高等院校、科研部门的合作，引进外智，解决房地产开发中技术研发课题，提高核心竞争能力。

6、树立培育企业文化的理念。认识企业文化培育人、感召人的巨大作用，认识对企业文化对经营发展的推动力，重视企业文化建设，弘扬莱钢优秀文化，不断培育具有“莱钢建设”特色的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。

7、树立培育品牌的观念。强化“用户第一、业主第一、服务至上”的意识，用共同价值观统一思想。实施品牌战略，依靠高质量的产品、优质的服务态度和适度的品牌策划，全心全意为业主和用户服务，不断提升企业的品牌价值。

转变经营思想，树立“市场是经营的领导、经营是管理的龙头、管理是企业的基础、技术是企业的工具”的新理念，不仅经营房地产，而且经营公司、经营产业、经营资产。转变经营方式，明确资产经营责任，签订资产经营责任书。制定个性化、差异化的薪酬和激励政策，把经营业绩和经营者利益紧密挂钩，做到责权利相统一。

 

研究目前房地产存在的管理瓶颈问题，实施收缩战线，根据资源情况和管理能力，将设在上海市、西安市、莱芜市的三个外围房地产公司收缩退出，集中精力、财力开展济南市、青岛市、滨州市的房地产，解决管理链条过长、管理层次太多、管理效率差等问题。按照发展战略要求，规范形成投资决策中心、利润中心和成本控制中心，形成两级管理、三级控制格局。调整管理职责，实现管理重心下移。按照“策划、开发、经营、管理”的模式，转变经营方式，明确建设公司和各房地产分公司的职责范围，调整完善管理机构，修改完善管理制度和业务流程。完善房地产项目、工程报价体系，分析典型工程，建立项目报价的数据库，形成标准性的报价体系。

按照建设节能省地型住宅的要求，加大住宅产品的系统研究，满足国家“四节一环保”的要求，降低建筑成本，同时提高住宅舒适度，建造能源消耗低、人性化的住宅。实施科技激励，吸引高端技术人才。研究技术要素参与分配的途径和分配载体，实施科技人才奖励办法。

根据不同阶段对房地产项目造价的影响程度，明确营销职能，加强房地产前期营销工作，认真做好项目策划，加强市场研究，挖掘所开发房地产的性价比，积极培养潜在客户，推进房地产的营销工作。

控制房地产开发成本，建立健全预算管理组织，明确职责，确定各预算单位的预算目标，审核预算过程，监督预算管理体系运行，评价和确认预算考核结果，落实预算奖惩方案。采取持续改善法，分级编制、逐级汇总，制定建设公司预算目标，落实预算管理制度，加强内部审计监督，保证预算执行结果的准确、真实性，降低房地产开发成本。

开展系列品牌内部宣传教育活动，强化员工的品牌意识。依托莱钢的品牌优势，按照“知名度－信誉度－美誉度”的品牌建设步伐，循序渐进，系统策划创建建设公司品牌规划和年度计划。强化房地产精品意识，提高施工质量。建立客户评价体系和客户服务热线，提高服务意识，认真解决客户提出的问题，以优质服务创品牌；组织参加品牌宣介活动，扎实推进品牌宣传活动，塑造“莱钢建设”的品牌。

发挥战略管理委员会的作用，按照发展战略，组织编制实施发展战略的规划，落实科学发展观，制定并实施战略规划流程，实施战略规划控制，保证发展规划的实施。实施宏观指导、监控、监管职能，按照全过程、全员、全方位的工作思路，加强过程控制。建立信息管理系统，畅通信息报送渠道。建立经营状况分析控制制度，抓住反映公司业务的主营业务收入、现金流量、应收账款、资产等几个关键数值，按照模板，定期分析实施效果与预期的差异，预测经营风险，制定控制措施。