北大黄埔班特聘老师谢志华，北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理、资深房地产管理咨询专家。谢老师曾为北大黄埔同学讲解过《房地产开发企业流程管理以及风险控制》等课程，深受同学喜爱。

 

——北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理 谢志华

 

　　当多年以前万科在倡导标准化和住宅产业化的时候，很多企业对其嗤之以鼻，然而，当很多房地产企业在快速发展的时候，当面临着管理基础与快速扩张之间的矛盾的时候，不得不重新思考一个问题，企业到底需不需要标准化？如何进行标准化？

　　标准化首先是一种战略，标准化与创新往往是相对应的，当企业的规模迅速扩大的时候，标准化有利于快速扩张（标准化的产品与流程很容易实现快速复制）、降低成本（标准化可以带来规模采购，规模采购可以降低成本）和品牌聚焦，然而，问题是，对于房地产企业而言，它适合于进行标准化吗？

　　地产企业是一种项目型企业，和制造业的流程型企业有着很大的区别，制造业的特点的是大规模生产，而房地产行业具有典型的项目型的特征，尤其是中小房地产企业，而项目型企业最大的特点就是不可重复性，一两个项目的成功与否往往会决定一个企业的生死，就算大型的多项目开发企业，也仍然本质上还是一种项目型企业。

　　从公司的战略选择来说，重要的是形成竞争优势，对于规模生产的制造业或者服务业来说，规模意味着竞争优势，而规模的形成，需要标准化，以万科为例，之所以选择标准化，是把地产当做制造业来做，很大程度是因为希望以规模取胜，万科在2004年形成的十年新战略中，明确提出有质量增长的战略目标，而三大业务战略中，是以住宅产业化为主线的，希望通过工厂化生产，形成独特的竞争优势。

　　然而，对于房地产企业来讲，标准化并不意味着唯一的选择，房地产行业的竞争来源于两端，一端是生产要素资源的竞争，即土地与资源要素的竞争，一端是产品和客户的竞争，在这两个要素的竞争中，如果通过一些特定的资源优势能拥有优质的土地资源，其土地的增值远大于产品溢价的时候，标准化就不是合适的选择，因为，这些资源往往是稀缺的。

　　另外，对于广大中小的开发商来说，在大多数情况下，资源的选择是相对被动的，在能否获得项目和产品是否能标准化之间，第一选择往往是先获得项目，才考虑产品做成什么，实际上，在这种情况下，往往很难考虑标准化，另外，大量的开发商是在一个小的区域中发展，也为标准化产品带来了局限。

　　所以实际上，企业在考虑标准化的时候，首先第一件事需要想清楚的是公司是否需要进行标准化，那么什么样的企业需要标准化呢？

　　事实上，标准化分为几个层级，第一是管理的标准化，这是每一个企业只要开始进入多项目运作的时候，都该考虑的，第二个层级的部品的标准化，或者模块的标准化，这是大部分跨区域的大型企业需要考虑的，第三个层次就是向万科、世茂、阳光100以及万达等超大型企业的产品标准化模式。

　　当公司的竞争优势是来源于多项目的大规模扩张而不是依靠垄断或者某些特定的资源优势的时候，同时，业务模式是以专注于某类特定产品而不是依靠全价值链的模式时候，或者项目数量特别多的时候，则应该考虑产品的标准化，当产品不能完全标准化，而项目又处在多区域、多项目发展的时候，则应该考虑部品的标准化或者模块化，采用类似堆积木的形式，这样可以降低管理的难度，而企业只要开始多项目并行运作的时候，就应该考虑管理的标准化。

　　1、产品的标准化

　　很多企业一谈到产品的标准化，马上想到的就是产品的复制，其实产品的标准化，首先是对公司的目标客户的选择，万科的标准化战略中，第一个业务战略就是客户细分战略，其次才是区域的选择和工厂化生产，其实这中间是有逻辑关系的，客户细分是标准化的前提，只有客户细分才能标准化，标准化才能规模化，规模化才能工厂化，所以，你会发现，万科的区域发展策略上也是很有逻辑的，万科之所以目前仍然没有取到像西宁、银川、兰州这样的城市发展，是因为对这些区域的客户进行细分后，其规模无法支撑万科的产品，龙湖虽然没有像万科那样高调的宣传标准化，但事实上龙湖的产品策略也是非常清晰的，就是不做首置产品，只有再改和豪宅产品，同样，万达的产品策略也是非常清晰的，就是专业商业地产。因此，在进行产品的标准化的时候，首先需要定义的是企业的产品战略，而企业的产品战略其实是企业的竞争优势所在，万科的竞争优势在于对中高端客户的需求的精准把握，龙湖的竞争优势在产品和服务，尤其是景观园林与物业服务，而万达的竞争优势在于一种独特的商业模式。所以，在没有深层次思考公司的业务战略之前，不要轻谈产品的标准化。

　　2、部品标准化

　　而对于大多数多区域扩张的企业来说，其实是可以做到部品的标准化的，2005年复地集团在为了加速产品的快速交付的时候而进行流程优化的时候，就发现对项目进度影响最大的一个环节就是招标采购环节，而要解决这个问题的最好的办法就是通过部品的标准化降低招标采购的工作量，部品标准化的源头在于产品的设计，包括对图纸、部品和工程模块的统一管理，最简单的方法就是总结项目中的共通部分，加以标准化，然后在设计和招投标的时候予以明确。

　　3、管理标准化

　　有一定规模的企业都可以做到管理的标准化，因为不管企业的产品形态是怎样的，房地产开发的大流程是基本一致的，从降低管理成本，保持公司的管理秩序来说，管理的标准化都是必须的，也是可能的，管理标准化最有效的办法就是进行业务流程的优化和梳理，而不是简单的建立一系列制度，首先进行流程的梳理，按照房地产开发的逻辑顺序，梳理出相对标准的业务流程，其次，制定一些重要节点的作业标准。

　　在产品标准化的同时，需要处理好标准化与个性化以及创新之间的关系，客户的需求往往是个性化的，产品的标准化和个性化之间往往是矛盾的，同时，标准化往往会抑制创新，那么怎样来处理这个矛盾呢？

　　要真正解决标准化与个性化以及创新之间的矛盾，其根本的出路还是在于对客户的研究。万科虽然是典型的标准化模式，但其内部对产品的管理是分为创新产品、成熟产品、标准化产品和工厂化产品四类，创新产品是保证万科行业领导地位的来源，成熟产品是创新产品的基础、标准化产品的源头，标准化产品是保障公司规模扩张的核心，而工厂化产品室产品标准化基础上的工厂化技术应用。所有这一切的基础来自于对客户需求的分类和准确把握，比如万科对客户的细分维度和别的公司就不一样，它是按照客户的购买动机和客户的生命周期来划分的，和别的企业基于某一具体客户形态的物理属性的描述不一样，基于客户价值的客户细分模式能够找到客户的共通需求点，从而为标准化产品打下基础，同时，万科采用一种区域版本的模式来达成标准化和个性化之间的相对平衡。

　　部品的标准化和模块化也是解决标准化和个性化矛盾的有效方法之一，就像堆积木一样，对设计进行模块化管理，类似于制造业的成组技术，其内在的产品是建立在标准化基础之上，但外在的表现形式则可能表现出明显的区域化特征。

　　龙湖的标准化则是采用一种不同城市在标准的同时又保证品质处于螺旋上升的模式，龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目），要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制，但是，不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面，要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高，从而实现这种螺旋式上升的模式。在个性化方面，龙湖要求同纬度选择植物，根据地区特征、自然环境、植物种类甚至当地人的偏好选择，既可以保证满足差异化的需要，同时又能够保证成活易打理，节约成本。